Вырасти вместе с "СТС Групп"

На вопросы редакции газеты «Вестник СТС Групп» отвечает Дмитрий Александрович Кистанов, директор направления аутсорсинга и координации
– Дмитрий Александрович, уже очевидно, что группа бизнес-направлений, работающая под брендом «СТС Групп», во многом перешла в деловом общении на цифровые технологии. Это логично, к примеру, в вашем оперативном и ином руководстве находятся региональные представительства, торговые сети, логистика. Линейные сотрудники, бригадиры и координаторы передают информацию посредством программы 1С, мобильных приложений, закачанных в смартфон, а также социальных сетей в интернете, где, кстати, в какой-то момент многие и нашли наш бренд и свою работу, а также получают заработанные деньги на банковскую карту. Существуют и другие цифровые решения. Как это влияет на результаты работы сейчас и что ожидает наших сотрудников в ближайшем будущем в плане повышения мобильности и эффективности труда?
– Работа в компании по многим направлениям автоматизирована, как и по существу моей позиции. Суть в том, что в мой функционал с недавних времен входит руководство непосредственно торговыми сетями, также в моем подчинении две компании, они ведут производство, складскую логистику. Скажем так, торговые сети, логистика, регионы. Регионов много – Новосибирск, Екатеринбург, Тольятти, Нижний Новгород, Санкт-Петербург… там есть свои руководители, конечно же. У меня общее руководство, в общих чертах, именно в сфере координации. Если ранее я непосредственно общался с линейным персоналом, то в настоящий момент я на 99,9 процента занимаюсь, общаюсь, веду работу с офисными сотрудниками – это координаторы, супервайзеры, руководители региональных подразделений. Я контролирую их работу, в том числе и с помощью цифровых технологий.
Сейчас компания стала расти, и не все сотрудники успевают за ней. В технологическом развитии происходит перестройка коммуникаций, устранение лишних узлов и посредников. Автоматизация как технологический принцип дает нам сильные преимущества. Есть определенные системные правила работы, и, если ты их понял, то ты можешь выполнять свои функции. Многое становится удобным и доступным. Я никогда не обучался в программе специально, но знаю всю работу, которая требуется.
В настоящий момент получается так, что я управляю офисными сотрудниками. Те в свою очередь, координаторами, супервайзерами, а те уже линейным персоналом через бригадиров. Есть регламент компании, по которому мы работаем в 1С.
Технологически мы растем и будем расти, и это надо понимать и принимать каждому сотруднику центрального офиса и партнерских структур.
– Что вы можете посоветовать людям, которые хотят вырасти в структурах нашей компании? Вы работаете в компании седьмой год. Начинали с позиции помощника координатора, работали непосредственно с линейным персоналом и постепенно выросли до высокой позиции в компании, поэтому, кому как не вам дать совет энергичному человеку?
– Работать честно. Быть адекватным перед своими клиентами, заказчиками, быть на одной волне с компанией. За эти годы, что я здесь, ушло немалое число людей из-за того, что они не сходились в чем-то с компанией.
Человек всегда к чему-то стремится. Всегда должно быть развитие. Важно иметь или создавать мотивацию. У меня есть мотивация и желание самостоятельно развиваться, знаю, чего я хочу, ставлю перед собой определенные цели, к которым стремлюсь.
Самое главное – где бы то ни было – это работать. Работать не «шаляй-валяй», а реально работать. То есть, если вы хотите чего-то добиться – работа, работа и работа. Люди по-разному добиваются чего-то, кто-то окольными или другими путями, а то, что у меня есть в моей жизни, я добился своим трудом. Когда я служил – я реально работал, когда я пришел в компанию – я реально работаю. Никогда ни за чьей спиной не прятался, сам всего добивался. Я пришел в компанию на должность помощника координатора, все проходили через нее, скажем так. То есть несколько месяцев был помощником координатора, менеджером, начальником отдела, руководителем проектной группы. Я пришел чуть ли не с позиций линейного персонала. На вахте не был, конечно, но занимался всем, месяц, к примеру, торговыми сетями, потом был направлен на складское производство, потом в командировку в город Подольск. Я несколько месяцев реально жил в общежитии – отдельная комната была, но это не суть! – с вахтовиками и увеличил в разы выход линейного персонала.
– Что такое «увеличил выход», уточните, пожалуйста?
– Смотрите, на объекте работает, например, 30 человек, а через год работает 300 человек. Если заказчик оплачивает услуги 30 человек, а потом трехсот? Выгодно? Выгодно! Всем интересно? Интересно. То есть я показывал результаты, рос по всем позициям.
У меня была некая идея, приехав в Москву, скажем так, чего-то добиться, и добился, если судить по должности. Хотел жить в Москве, и сейчас у меня здесь есть квартира.
– На что нужно обратить внимание линейным и офисным руководителям в работе с новейшими технологиями, которые можно назвать цифровой платформой нашей компании?
– Бизнес ставит определенные задачи и для менеджеров, и для разработчиков. Программу 1С начали вводить в 2013 году, и автоматизация бизнес-процессов постоянно растет, их компьютеризация стала безусловной. Надо осваивать цифровые решения, нельзя без этого. С одной стороны, идет сокращение рабочих мест, но с другой, это возможность для себя найти новое место в компании.
– Как вы определите основные методы вашей работы?
– Я всегда стараюсь заниматься с сотрудниками по максимуму: беседовать, разговаривать, помогать. И после определенных действий, если ничего не получается, тогда уже приходиться с человеком прощаться.
Основные принципы наработаны годами, но в помощь есть еще тренинги, где объясняется, как надо работать с людьми, какие существуют мотивации, как их использовать. То есть свой опыт и учеба – вот моя база, которая постоянно растет. Я сторонник того, что к каждому человеку нужно находить индивидуальный подход. Люди все разные. Если взять одного сотрудника и сравнить с другим, аналогичным по должности, то у одного эта работа складывается хорошо, а у другого не так все отлично или у него вообще ничего не получается. Второго взять – то, что не может первый, второй делает идеально. Где-то организую передачу опыта между людьми, где-то сам с ними занимаюсь. Вот, сегодня, в частности, собираю сотрудников торговых сетей с тем, чтобы посмотреть и сравнить результаты. Будет разговор для кого-то не очень приятный.
Я сторонник и твердой оценки, и прямой поддержки, были такие случаи, когда приходилось с кем-то прощаться, в частности, для того, чтобы показать, что мои требования важны, и их нужно выполнять.
У сотрудника есть определенный функционал, если ты его выполняешь, у меня к тебе претензий нет. Если ты его не выполняешь, то у меня к тебе претензии. Конечно, регламент постоянно корректируется, меняются определенные требования – это надо учитывать. Если применить совсем простую формулу, заказчик должен иметь работников в том количестве, которое он хочет, и того качества, которое он хочет. Это основополагающий принцип работы. Мы оказываем услугу, и за это получаем вознаграждение. Для того, чтобы бизнес оставался здоровым, мы должны оказывать эту услугу качественно.
Вот супервайзер. На его объектах есть заявка, он ее закрывает, у него все собираются вовремя, вторая вахта соответствует требованиям, установленным компанией, все сотрудники адаптируются соответственно задачам. Заказчик ставит ему хорошую оценку. Вопросов к сотруднику нет, он свою работу выполняет идеально. Не у всех так получается. Тогда с ними проводим беседу. Эти процессы контролирует компьютерная программа по представленным отчетам.
– Мне представляется, что изначально вы и без автоматизированной системы определите, будет человек работать и как – хорошо или плохо?
– Я годами нарабатывал понимание, что на первоначальной беседе сотрудника можно недооценить. Есть моменты, конечно, когда уже на первой встрече бывает видно, что надо отказываться от соискателя. Но если стоит попробовать, я его вывожу на стажировку на два-три дня – допустим, должность координатора, супервайзера, не суть – сажаю его с одним из опытных сотрудников и говорю, вот, два-три дня, с ним, как нитка с иголкой, смотришь, чем он занимается, в каком режиме он работает. После двух-трех дней становится видно, адаптируется новый сотрудник или нет. Человек говорит, что, да, работа реально нелегкая, но я согласен на нее. Вот так.
– Мы не так уж редко задумываемся о мотивации сотрудников. И, пожалуй, технологии мотивации не являются большим секретом в бизнесе и на производстве. Однако мотивировать человека, который особо об этом не задумывается, сложно. Как вы думаете, самомотивация – это очень сложная проблема, и что бы вы посоветовали не очень уверенному в своих поступках человеку?
– Стать уверенным. Человек, который не уверен в себе, не сможет отстаивать свое видение. Не уверен – потеряешь то, что есть. Или, вот, вижу, человек старается работать, думаю, поставлю его бригадиром, к примеру. Ставлю его на должность бригадира, месяц-два – сжался человек, сдувается. Характера не хватило. Его, вообще, не хватает многим…
– Что вы больше всего цените в людях, что не принимаете ни в каком виде?
– Я не принимаю людей, которые живут одним днем, хотят урвать кусок, а что будет завтра, для них не важно, которые хотят что-то намутить. Я таких людей просто не люблю. Я ценю в людях открытость, честность. Я и к себе так отношусь, а, может, еще строже.
 

Алексей Сутурин

Поделиться

25.09.2017


Комментарии

Читать все

captcha